Jedem sein eigenes Süppchen und andere Grundsätze moderner Unternehmensführung

Wenn man sich die Nachrichten so anschaut, wundert man sich manchmal, was die da so treiben. Firmen beispielsweise, oder Behörden. Die agieren manchmal etwas, ähm, merkwürdig. Als wüssten sie nicht, was sie da tun. Da verkauft etwa die Stadt Hamburg ein besetztes Gebäude für 189.000 Euro an einen Investor und bietet ein paar Jahre später 1,1 Millionen Euro, um dasselbe immer noch besetzte Gebäude zurückzukaufen.

In derselben Stadt wird mit dem Bau der Elbphilharmonie ein Hochamt der Inkompetenz gefeiert. Das zu übertreffen bedurfte es der ihrerseits sehr ansehnlichen vereinten Anstrengungen (ja, jetzt kommt BER, natürlich!) von zwei Bundesländern, der Bundesregierung und einer eigens gegründeten Kapitalverbrennungsgesellschaft. Kleinere Malheure wie die Vergnügungsparkpanne am Nürburgring, das Gezerre um Toll Collect, den rechtswidrigen, unnötigen und vermutlich überteuerten Nacht-und-Nebel-Rückkauf von EnBW-Aktien von der französischen Électricité de France durch den badenwürttembergischen Ministerpräsidenten oder die vergeigte Einführung eines modernen digitalen Behördenfunks lassen wir mal außen vor, wir wollen ja nicht kleinlich sein.

Jetzt fragt man sich als interessierter Bürger natürlich, ob das wirklich geballte Inkompetenz ist, ob da vielleicht Dumm-gelaufen-Effekte ihre ganz eigenen Kornkreise produzieren, oder ob vielleicht sogar Absicht dahintersteckt. Erstaunlicherweise ist letzteres der Fall. Dem zu unrecht oft als erratisch und inkompetent wahrgenommenen Verhalten von Firmen, Behörden, Regierungen usw. liegen nämlich knallharte wissenschaftlich fundierte Prinzipien zugrunde, die aus der Betriebswirtschaftslehre nicht wegzudenken sind, es aber noch nicht ins Bewusstsein der Allgemeinheit geschafft haben.

Um dem Laien eine Orientierungshilfe zu geben, biete ich hier einen kurzen Abriss der wichtigsten Grundsätze der Unternehmensführung und des Projektmanagement an, die in den vielen großen Firmen zur Anwendung kommen und die auch im privaten Umfeld mit Gewinn genutzt werden können. Grundlegende Kenntnisse dieser Prinzipien helfen beispielsweise bei der Orientierung im Berufsleben und bei Interaktionen mit Krankenkassen und Dienstleistern aller Art.

Das Multiple-Kitchen-Fire-Prinzip (MKF-Prinzip; Mittelalterliches Heerlager)

Man sorgt dafür, dass für Probleme/Aufgabenstellungen nicht an zentraler Stelle eine Lösung zur firmenweiten Implementierung entwickelt wird. Stattdessen ermutigt man einzelne Mitarbeiter, Arbeitsgruppen oder ganze Abteilungen, eigenständig Lösungsmöglichkeiten zu finden, und achtet dann darauf, nicht eine bestimmte Lösung firmenweit umzusetzen, sondern überlässt die Auswahl den verschiedenen Abteilungen oder Vorstandsbereichen. Die Machbarkeit und anschließende Benutzbarkeit der Lösung ist dieser Entscheidung nicht zugrundezulegen. Für die Umsetzung bewillige man höchstens 70% der benötigten Ressourcen.

Mindestens eine Abteilung (gern auch eine noch kleinere Organisationseinheit, sofern sie wichtig genug ist und mit möglichst vielen anderen Abteilungen interagiert) sollte eine ganz eigene Lösung finden und umsetzen, die im Idealfall mit den übrigen in der Firma praktizierten Lösungen inkompatibel ist. Jeder soll sein eigenes Süppchen kochen, das Rezept geheimhalten und niemanden an den eigenen Kessel lassen. Eine zentrale Kantine ist strikt abzulehnen.

Das Double-Effort-Prinzip (DE-Prinzip, auch Doppelter-Aufwand-Prinzip)

Wenn für ein bestimmtes Problem eine Lösung benötigt wird, lässt man mindestens zwei Abteilungen oder Arbeitsgruppen dazu arbeiten. Idealerweise wissen die nichts voneinander, damit Synergieeffekte nach Möglichkeit vermieden werden können. Das Steuerungskomitee ermutigt im Rahmen der Projektbegleitung und -überwachung inkompatible Lösungen, damit diese hinterher problemlos nach dem MKF-Prinzip umgesetzt werden können.

Das Linke-Hand-Rechte-Hand-Prinzip (LHRH-Prinzip)

Wenn Projekte nach dem DE-Prinzip aufgesetzt werden, ist darauf zu achten, dass die verschiedenen Arbeitsgruppen keine Kenntnis von der Existenz der jeweils anderen haben. Dies ist besonders wichtig, wenn die Arbeitsgruppen um knappe Ressourcen konkurrieren und eine Koordination zwischen den Arbeitsgruppen helfen könnte, diese Ressourcen besser auszunutzen bzw. sinnvoll zuzuordnen. Man sollte darauf achten, dieses Prinzip vor allem dann streng durchzusetzen, wenn es um externe Ressourcen geht, die man sehr schön mit zeitnah eintreffenden fast identischen Anfragen von verschiedenen Ansprechpartnern in der Firma verwirren kann. Die externen Dienstleister sollten auf keinen Fall darüber informiert werden, dass sie es mit mehreren konkurrierenden Arbeitsgruppen zu tun haben, die voneinander nicht wissen. Damit kann man auch gleich die Außendarstellung der eigenen Firma verbessern.

Die Wirksamkeit des LHRH-Prinzips lässt sich durch unklare oder überlappende Zuordnungen und Verantwortungsbereiche erheblich verbessern. Je mehr Zeit Verantwortliche damit verbringen, sich um Zuständigkeiten zu streiten und unbeliebte Aufgaben hin- und herzuschieben, desto weniger Zeit haben sie, in der Materie sinnvoll zu arbeiten.

Das Rotationsprinzip

Das Personal der Arbeitsgruppen ist in möglichst kurzen Zyklen auszutauschen, um eine Konzentration von einschlägigem Know-How zu vermeiden. Vor allem das Führungspersonal ist in kurzen Abständen und grundsätzlich unangekündigt auszutauschen, die jeweiligen Projekt-Wikis sollten aber erst mit deutlicher Verzögerung aktualisiert werden, damit außerhalb der Arbeitsgruppe nicht jeder sofort den Verantwortlichen identifizieren kann.

Das Bermuda-Dreieck-Prinzip

Der gesamte Knowledge-Transfer ist generell so zu gestalten, dass die relevanten Informationen möglichst unzugänglich sind. Das sollte unbedingt den Projektauftrag und die Dokumente zur Projektplanung sowie die Dokumentation des Arbeitsfortschritts umfassen. Dies ist durch technische Maßnahmen (Ablage auf obskuren Servern, gern auch in der Cloud mittels nicht zugelassener externer Software) und durch das Informationsdesign (Formate, Strukturierung) zu gewährleisten.

Das 70-30-Prinzip

Jede beschlossene Maßnahme ist zu allerhöchstens 70% durchzuführen. Neue Datenformate, Prozesse, technische Vorgaben usw. dürfen auf keinen Fall  flächendeckend eingeführt werden, mindestens 30% der Ressourcen müssen nach den alten Prinzipien/Standards weiterbewirtschaftet werden. Nach Möglichkeit sind in zentralen Bereichen Insellösungen einzurichten. Wenn in einem Bereich das neue Datenformat genutzt wird, sollte eine zentrale Abteilung oder ein zentrales System weiter das alte Format nutzen.

Sehr sinnvoll ist es auch, entsprchend dem MKF-Prinzip gleichzeitig ein zweites Datenformat  einzuführen, das idealerweise mit dem alten inkompatibel ist und mit dem konkurrierenden neuen nur mit großem zusätzlichen manuellen Aufwand zusammenpasst. Die nächste Umstellung auf ein neues Datenformat o.ä. ist zu beginnen, bevor die derzeitige Umstellung die 70%-Marke erreicht hat. Für die noch im ursprünglichen Format vorgehaltenen Daten ist wieder nach dem 70-30-Prinzip eine Konversion teilweise direkt in das allerneueste Format und teilweise in deas jetzt gerade abgelöste und von da in das allerneueste Format ratsam.  Das vermeidet Trägheit bei den Mitarbeitern.

Das Inkompetenz-Prinzip

Es ist dafür zu sorgen, dass die bestqualifizierten Mitarbeiter keine leitende Funktion in einer Arbeitsgruppe erhalten und zu Fachthemen möglichst nicht gehört werden. Mit der Leitung von Arbeitsgruppen sind nach Möglichkeit Quereinsteiger ohne Fachkenntnisse oder karriereorientierte Manager zu betrauen, damit die betriebswirtschaftliche Perspektive stets eingehalten und nicht durch Fachkenntnis vernebelt wird. Zuviel Fachkenntnis ist schon deshalb schädlich, weil so zuviele Probleme gefunden werden, deren Lösung aufwändig ist und sowohl die Statistiken als auch die abschließende Präsentation beim Steuerungskomitee versaut.

Das Zufalls-Prinzip

Wenn für ein Problem mehrere Lösungen erarbeitet wurden (s. MKF-Prinzip, DEP und LHRH), ist per Zufall zu entscheiden, welche dieser Lösungen umgesetzt wird, außer es sprechen politische Gründe für oder gegen eine bestimmte Lösung. Auch ob ein Projekt bis zur Präsentation der Ergebnisse zuendegeführt oder vorher abgebrochen wird, soll per Zufall entschieden werden. Es ist auch ratsam, Projekte kurz vor Vollendung auf unbestimmte Zeit auf Eis zu legen und erst dann wiederzubeleben, wenn mindestens 70% der Projektbeteiligten die Firma verlassen haben oder anderweitig unabkömmlich sind.

Das Nacht-und-Nebel-Prinzip (NuN-Prinzip), auch Aus-heiterem-Himmel-Prinzip (Ahh-Prinzip)

Ankündigungen einschneidender Maßnahmen sind nach Möglichkeit so zu machen, dass sie von möglichst wenigen Mitarbeitern wahrgenommen werden. Dazu kann man schwer verständliche Formulierungen nutzen, zusammengehörige Informationen zeitlich getrennt über verschiedene Kommunikationskanäle ausgeben und wichtige Informationen in langen, erfahrungegemäß wenig gelesenen Verlautbarungen verstecken. Einen wichtiger Absatz auf der zweiten Seite einer langen Jubelmail über die jüngsten Erfolge zu bringen hat sich bewährt. Bei Beschwerden kann man auf die rechtzeitige Veröffentlichung aller relevanten Informationen verweisen.

Einschneidende Maßnahmen sind möglichst unvermittelt vorzunehmen. Die gesetzlich vorgeschriebenen Ankündigungsfristen müssen natürlich eingehalten werden. Eine wirksame Information der Mitarbeiter kann dabei durch Anwendung des Nacht-und-Nebel-Prinzips weitgehend vermieden werden. Bei allen Maßnahmen ist darauf zu achten, dass die Betroffenen als letzte davon erfahren.

Diese Liste erhebt natürlich keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Aber die Kenntnis der hier aufgeführten Grundsätze geben einen kleinen Blick hinter die Kulissen und können helfen, das in Presseberichten oft irrational erscheinende Verhalten großer Firmen besser zu verstehen.

Hinweis: Diese Prinzipien sind natürlich rein imaginär. Eventuelle Ähnlichkeiten mit wirklichen Ereignissen oder dem Verhalten echter Firmen, Behörden oder Regierungen sind nicht beabsichtigt und rein zufälliger Natur.

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